Organisatieverandering en de wereld als levend systeem

Organismen veranderen voortdurend: ze passen zich aan hun omgeving aan om ervoor te zorgen dat ze in dynamische, homeostatische balans kunnen blijven. Ze veranderen om hetzelfde te blijven. Ze bewegen zich met hun omgeving mee. Dat meebewegen komt voort uit de impliciete herschikking van verschillende ervaringen/contexten die resulteert in de spontane generatie van nieuwe percepties en actiemogelijkheden. Levende systemen zijn lerende systemen. Organisatie ís reorganisatie. (Eén blik op de onvoorstelbaar rijke biodiversiteit doet wat dat betreft een enorme creativiteit vermoeden.)

Organisaties veranderen ook voortdurend. Als organisme veranderen organisaties voortdurend vanzelf. Waar het dikwijls moeizamer of ronduit fout loopt, is in geval van 'geplande' verandering. Het ene deel van de organisatie wil naar punt A, en een ander deel naar B en nog een ander deel wil helemaal nergens naartoe. Dat creëert langs alle kanten spanningen, frustraties en wantrouwen. De reden daarvoor is dat verandering dikwijls lineair-mechanisch wordt benaderd, waarbij de ene partij verandering bedenkt en 'opdringt' aan een andere partij. Er worden allicht wel overlegstructuren gecreëerd, veel vergaderd, ideeën verzameld en gedebatteerd, maar op het einde van de rit worden dergelijke 'participatieve' processen dikwijls toch als schijnparticipatie ervaren. Waarom? Omdat de achterliggende lineair-mechanistische logica ongewijzigd blijft. Vanuit die logica wordt het veranderproces door één partij vooruitgeduwd, waarbij de onderliggende relationele complexiteit grotendeels wordt genegeerd. "To force directionality may appear at first to be virtuous, but later, due to lack of deeper connectivity, may become insidious," schrijft Nora - dochter van Gregory - Bateson (2022; italics added) hierover. Ze spreekt in dat verband over de "bias to action" in klassieke opvattingen over verandering. Echter, "what if the change precedes the action?" Organismen veranderen spontaan als ze er klaar voor zijn. De vraag is dan hoe we organisaties klaar maken voor veranderingen. Zoals Bateson schrijft heeft het te maken met 'deep connectivity' of het relationeel weefsel dat zich tussen actoren ontvouwt en de gedeelde betekenisgeving die hieruit voortkomt.

Er spelen in organisatie (minstens) zes met elkaar verweven dynamieken die dat relationeel weefsel mogelijk eroderen: vervreemding, uitsluiting, competitie (eigenbelang nastreven ten koste van de andere en/of het geheel), conflict, psychologische onveiligheid en… machtsafstand. Als je macht hebt, dan kan je verandering doorduwen: mensen moeten niet vervelend doen, en al zeker niet als ze de kans kregen om mee aan de overlegtafel te zitten. Het is geweten dat als opgelegd ervaren verandering op 'weerstand' stuit. Maar uiteindelijk geven mensen hun verzet op en plooien ze wel mee, is de aanname. We kunnen dan hopen dat ze zich vlot bewegen doorheen de rouwfasen van Kübler-Ross van initiële ontkenning en daaropvolgende boosheid naar uiteindelijke acceptatie. Maar dat gebeurt niet zomaar vanzelf. Daarvoor is er verbinding nodig en meer concreet een 'holding space' waarin belevingen geuit en gehoord worden. Als die ontbreekt, blijft weerstand onder de waterlijn voortbestaan. Als de ene het gedrag van de andere als 'weerstand' ervaart, dan mag je ervan op aan dat die andere het gedrag van die ene als 'bezetting' ervaart. Geen opstandeling zonder bezetter, en omgekeerd. Of zoals Arnold Mindell (1995) het formuleert: geen terrorisme zonder imperialisme, en omgekeerd. Laten we dit scherp beeld van Mindell even verder ter hand nemen om een aspect van de alledaagse, sociale realiteit inzichtelijk te maken (met als nadeel een mogelijk gebrek aan nuance, en als voordeel het voordeel van de duidelijkheid).

Vanuit een systemisch-organistische visie is terrorisme de keerzijde van imperialisme. Terrorisme is de reactie op de gepercipieerde agressie van de onderdrukker. Die gepercipieerde agressie neemt in organisaties doorgaans subtiele vormen aan zoals mensen onvoldoende betrekken, hen onderbreken als ze spreken, hun perspectief diskwalificeren, niet echt luisteren, of nog erger: hen voor schut zetten, minachting verraden in je blik, enzovoort. Dit alles kan een voedingsbodem zijn voor stil of openlijk verzet. In de ogen van de onderdrukten is dit verzet geen terrorisme maar een vrijheidsstrijd. Het is in feite wanhoop die geen wanhoop wil zijn: een vorm van ondernemerschap; de wanhopige daad van zij die geen slachtoffer willen zijn.

In de ogen van de onderdrukker is de terrorist de belichaming van het kwade en de oorzaak van alle problemen. Lineair-mechanistisch bekeken lijkt het alsof een terroristische beweging kan worden lamgelegd door het te bestrijden. Maar dat zal een illusie blijken. Ten eerste is het zo dat verzet gemakkelijk ondergronds gaat en minder zichtbare, passief-agressieve vormen aanneemt: niet meedoen, zwijgen, misnoegdheid ventileren in de wandelgangen, een negatief teamklimaat voeden, je voor langere periodes door een arts 'laten thuis schrijven', de organisatie verbitterd verlaten, etc... Onder die vorm kan weerstand over het hoofd worden gezien of genegeerd, met alle gevolgen van dien. Ten tweede, meer fundamenteel, maakt een systemisch-organistische kijk duidelijk dat verzet alleen maar sterker wordt door het aan te vallen. Het doden van één terrorist creëert er een veelvoud bij, want elke terrorist heeft vele familieleden en vrienden die onder dezelfde wanhoop gebukt gaan en die zich door de dood van hun naaste gesterkt voelen in hun verzet. Zo neemt een medewerker die op onbehoorlijke wijze op zijn plaats wordt gezet, tientallen collega's mee in haar/zijn verontwaardiging hierover.

Hoe kunnen we die hele dialectiek tussen imperialisme en terrorisme constructiever benaderen? Veranderingsprocessen kunnen hefbomen zijn om organisaties zich te laten doorontwikkelen tot één organisme. Beelden zoals 'weerstand', 'bezetting', 'terrorisme' en 'imperialisme' impliceren dat organisaties een conglomeraat van entiteiten zijn die soevereiniteit nastreven en dus bemoeienissen van buitenaf niet op prijs stellen. Maar om organisaties te kunnen veranderen dient de ene zich op het het territorium van de andere te begeven, en dat geeft dan allerhande problemen. Op die manier kan een organisatie nooit gaan functioneren als één organisme. Dat kan enkel als er werk wordt gemaakt van 'deep connectivity', zoals Nora Bateson dat stelt.

Veranderen is samen veranderen. Het is een proces dat van binnenuit gebeurt en dat gedefinieerd wordt vanuit hoe het proces zich ontvouwt (Hosking, 2001). Dat houdt een bereidheid van alle betrokkenen in om in dialoog te gaan én om zich in die dialoog te laten veranderen, zich te voeden aan het perspectief van de andere: zo wordt communicatie transformationeel en niet enkel transactioneel. De zogenaamde 'terrorist' wil gehoord worden. Verandering kan enkel gebeuren vanuit ontmoeting, dialoog en gedeelde betekenisgeving. Zo bekeken zijn veranderingsinitiatieven uitstekende gelegenheden om te bouwen aan de organisatie als gemeenschap. Om dat te realiseren is het van belang om niet alleen de inhoud van de verandering (de verandervisie en de operationalisering ervan) te bespreken, maar ook de aanpak (methode, overlegstructuren, communicatie, accountability, fasering, tempo, …) samen af te stemmen. Dat betekent dat er geen vaste veranderrecepten zijn, hoewel kaders en handvaten (zie Stouten, 2018, voor een uitstekende synthese) ervoor kunnen zorgen dat alle facetten van verandering onder de aandacht worden gebracht. (Daarbij is het van belang om in het oog te houden hoe de inbreng van zulke inzichten gebeurt. Diane Hosking (2001) wijst er in dit verband op dat "if a change agent attempts to impose one rationality then, from other local standpoints, this is attempted change from the 'outside', it's attempting 'power over' others and so constraining multiple local possibilities.") En verder is het van belang dat er niet alleen over de inhoud en de aanpak wordt gesproken, maar ook over het relationeel proces. Door ook deze procesdimensie in de dialoog op te nemen kunnen conflict, wantrouwen, psychologische onveiligheid, machtsafstand, vervreemding doorgangen worden naar gemeenschapsvorming.

Als verandering stroef loopt, betekent dit dat de verhalen die mensen erover vertellen niet gealigneerd geraken. Hoe kan er rond verandering dan wél gemeenschappelijkheid ontstaan? Zoals hierboven gesuggereerd door de kwaliteit van de conversaties over de verandering te bewaken (en meer concreet dus die met betrekking tot inhoud, aanpak en proces). En daarboven ook door de kwaliteit van de koppelingen tussen deze conversaties te verzorgen (Lambrechts, et al., 2009). De bespreking van verandering vindt immers doorgaans niet plaats binnen een vaste constellatie van mensen, maar distribueert zich over verschillende terreinen en echelons binnen organisaties. Enkel door kwaliteitsvolle conversaties op een zorgvuldige, transparante manier aan elkaar te rijgen kan er rond verandering gemeenschappelijkheid en gemeenschap ontstaan.

"To attempt to manipulate, predetermine, or shape aliveness is a violation of its own possible learning. Rather, what we can do is create the conditions for transcontextual mutual learning into which new abductive process can happen. From there, life makes itself." (Nora Bateson, 2022).

Elke verandering is een kans om identiteiten en contexten binnen organisaties met elkaar te verbinden, en om zo afstanden te overbruggen en gemeenschap te laten ontstaan. Organisaties worden op die manier een beetje meer 'organisme'. Als organismen 'klaar' zijn om te veranderen, gaat verandering vanzelf. 'Deep connectivity', wederzijdse leren en gedeelde betekenisgeving vormen de kern van die 'readiness'. De basisidee erachter is op zich even diepzinnig als eenvoudig, maar tegelijk verre van gemakkelijk om in het oog te houden en in de praktijk om te zetten. Laten we ruimtes blijven creëren waarin we daarin samen een weg zoeken.

Bronnen

Bateson, N. (2022). An essay on ready-ing: Tending the prelude of change. Systems Research and Behavioral Science, 39(5), 990-1004. (Met dank aan Frank Lambrechts voor het toesturen van dit artikel.)

Hosking, D.M. (2001). Constructing change in relational processes: Introducing a social constructionist approach to change work. Career Development International, December. (Met dank aan Johan Poisquet voor het toesturen van dit artikel.)

Lambrechts, F., Grieten, S., Bouwen, R. & Corthouts, F. (2009). Process consultation revisted: Taking a 'relational practice' perspective. Journal of Applied Behavioral Science, 45(1), 39-58.

Mindell, A. (1995). Sitting in the Fire. Lange group transformation using conflict and diversity. Lao-Tse Press.

Stouten, J., Rousseau, D.M., & De Cremer, D. (2018). Successful Organizational Change: Integrating the Management Practice and Scholarly Literatures. Academy of Management Annals, 12(2).

Met dank aan Frank Lambrechts voor zijn suggesties en reflecties op deze tekst.