Leiderschap als proces: deel 1

Wat is leiderschap? Leiderschap gaat over invloed uitoefenen, over hoe je mensen meekrijgt in een bepaalde richting. De inmiddels klassieke definitie van leiderschap, geformuleerd door Gary Yukl luidt als volgt: "[leadership is] the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives"[ii].

Dit gezegd zijnde: waar staat leiderschap dan voor? Wat kan er gezegd worden over de theoretische ontwikkelingen inzake modern leiderschap van de laatste decennia? Om kort te gaan: het meer dan veertig jaar oude idee van transformationeel leiderschap, voor het eerst geïntroduceerd door James MacGregor Burns in 1978 in zijn boek Leadership, staat nog steeds overeind (hoewel het onderzoek ernaar de laatste 10 jaren sterk is afgenomen en er ook publicaties verschenen die het concept stevig op de korrel nemen). Transformationeel leiderschap zorgt ervoor dat mensen zich geïnspireerd, uitgedaagd maar ook ondersteund voelen. Leiders houden de groep bij elkaar en nemen die mee op een pad van continue vernieuwing en verbetering. Ze zijn betekenisgevers. Ze staan waakzaam in contact met de bredere context en houden de bedoeling of meerwaarde van wat ze in de samenwerking met anderen doen voor ogen. Als transformationeel leiderschap ontbreekt, dan wordt het werk gewoon gedaan alsof morgen hetzelfde zal zijn als vandaag en gisteren. Er wordt op de winkel gepast; de boel wordt draaiende gehouden. Leiderschap overstijgt die operationele continuïteit, weerstaat tot op zekere hoogte ook de druk die ervan uitgaat. Het bredere plaatje wordt voor ogen gehouden. Het zicht op de situatie wordt niet vernauwd door dagelijkse beslommeringen en te blussen brandjes. Dit alles wist Robert Quinn al toen hij in 1988 Beyond Rational Management schreef. De laatste decennia zijn daaraan een paar belangrijke voetnoten aan toegevoegd, waaronder:

(1)het belang van dienstbaarheid: de leider stelt zich op als een dienaar, die dus niet handelt ter eer en glorie van zichzelf, en wel als een boven-geschikte die onder-steunt;
(2)het belang van gedeeld leiderschap oftewel partnerschap in een wereld waarin leiderschap gedistribueerd is, voorbij de suboptimale wisselwerking tussen positionele macht en kinderlijke afhankelijkheid; en
(3)het belang van authenticiteit: leiderschap mag geen toneeltje zijn, want mensen floreren niet in louter instrumentele of transactionele relaties.

Door de onderzoeksbevindingen van de laatste 45 jaren op zo'n manier voor te stellen doen we evenwel de werkelijkheid onrecht aan, want naast transformationeel, dienstbaar, gedeeld en authentiek leiderschap wordt er bijvoorbeeld ook gesproken over situationeel, vigilant, heroïsch, verbindend, participatief, resonant, mensgericht, coachend, visionair, engagerend, ethisch leiderschap. Elk van deze adjectieven poogt een ander facet van dit caleidoscopisch fenomeen te belichten. Dit alles heeft geleid tot een amalgaan aan overlappende leiderschapsconcepten en ook tot een proliferatie van subconstructen en bijhorende gedragskenmerken. (Zo bijvoorbeeld resulteerde een recente oefening op basis van de literatuur waarin de focus lag op het leiden van verandering al gauw in een lijst van 50 gedragsindicatoren.)

Wat al de gangbare conceptualiseringen van leiderschap met elkaar gemeen hebben, is dat ze proberen grip te krijgen op de vraag WAT goed leiderschap inhoudt. Dat is niet verwonderlijk: iedereen die zich afvraagt hoe hij/zij meer of beter leiderschap kan opnemen, stelt zich de vraag WAT er moet worden gedaan in de situatie waarin men zich bevindt. Wat moet ik doen om anderen te motiveren? Wat moet ik doen om de efficiëntie van de samenwerking te verhogen? Wat moet ik doen om ongewenst gedrag van collega's bij te sturen? Wat moet ik doen als medewerkers een zoveelste verandering niet zien zitten? Wat als de sfeer en het vertrouwen in het team keldert? Wat kan ik doen om mijn eigen gemoedgesteldheid op peil te houden? Kortom, wat moet ik allemaal doen om een goede leider of leidinggevende te zijn?

Maar die grote WAT-vraag is problematisch, want wat goed leiderschap is, hangt af van de context[ii] en die context varieert eindeloos. Om aan die eindeloos variërende contexten te beantwoorden worden er telkens andere aspecten van leiderschap naar voor geschoven, zoals hierboven geschetst. Op die manier wordt leiderschap een inventaris, een alsmaar langer wordende lijst van kenmerken en gedragingen waarover eindeloos kan worden gedebatteerd. Hiermee kunnen academici zich nog heel lang bezig houden, maar wat is de pragmatische meerwaarde hiervan?

Naast de afbakening van wat er al dan niet onder leiderschap valt, is er ook de vraag wat de antecedenten (zoals persoonlijkheid, organisatiecultuur, teamdynamiek, …) en effecten (prestatie- en kwaliteitsindicatoren op individueel, team- en organisatieniveau) van leiderschap kunnen zijn. Dit roept al gauw een enorme hoeveelheid op aan potentiële variabelen, met daarbij de bijhorende ingewikkeldheid van de relaties tussen die variabelen. Hier komen we, net zoals het geval is voor de conceptualisering van leiderschap zelf, in een onoverzichtelijkheid terecht (nog los van al de methodologische complicaties die hierbij komen kijken). Een mechanistisch netwerk van variabelen, hoe ingewikkeld ook, zal vermoedelijk nooit de complexiteit van leiderschap kunnen vatten.

Er zijn nog andere vraagtekens te plaatsen bij de gangbare manier om leiderschap te conceptualiseren en in zijn breder verband te verklaren. Zo wordt leiderschap dikwijls gedefinieerd in termen van zijn verwachte uitkomsten. Dat 'engagerend leiderschap' leidt tot gemotiveerde collega's en 'visionair leiderschap' tot geïnspireerde collega's zal ons niet verbazen: het verwachte positieve effect ligt met name in het leiderschapsconstruct zelf besloten. Iets goed doen leidt per definitie tot iets goed. Positieve leiderschapskenmerken hangen samen met positieve effecten: "We have a wealth of findings saying that what is seen as good (higher on a positivity scale) is correlated with other good things (higher in another positivity scale)" [iv] of nog: "that people with capacity are more effective than those who lack it is hardly surprising" [v]. Vanuit het mechanisch oorzaak/gevolg model is dit een probleem: effecten van leiderschap moeten immers als exogeen aan het leiderschapsconcept zelf worden gezien.