Wat kan bijdragen tot onze werkelijke aanwezigheid in onze zorg- en dienstverlening? Ik formuleer hier vier complementaire pistes.
Er voor iemand zijn betekent dat je met dat iemand bent (Andries Baart)
Door de toegenomen drukte, technologische ontwikkelingen en de eisen vanuit het systeem waarbinnen mensen werken en leven, wordt de uitdaging alsmaar groter om aansluiting te maken en te houden met de leefwereld van klanten, cliënten, patiënten, en van collega’s en zelfs die van onszelf.
Dat is geen luxeprobleem want onderzoek wijst er bijvoorbeeld op dat de kwaliteit van het contact tussen patiënt en arts effect kan hebben op de diagnostische accuraatheid, therapietrouw en patiënttevredenheid. Vervreemding (depersonalisatie) draagt bij tot het maken van medische fouten. Wat geldt voor zorgverleners blijkt ook voor leidinggevenden. Leidinggevenden die weinig “resonant zijn” met de leefwereld van hun medewerkers blijken het minder goed te doen (Daniel Goleman).
De tendens naar technologisering en ‘systemisering’ van de arbeidsorganisatie mogen en kunnen we niet eenvoudigweg terugdraaien. Toch dienen we te zoeken hoe we de leefwereld centraal kunnen blijven plaatsen, en de systeemwereld als secundair, ondersteunend in ons professioneel handelen (Wouter Hart). “Presentie” of “aanwezig zijn” is daarbij cruciaal: door met een ander te zijn, bij de andere te zijn, kunnen we ook werken vanuit de oorspronkelijke bedoeling: mensen ten dienste zijn. Ook in leiderschap wordt die dienstbaarheid onderstreept (Robert Greenleaf). Zo is de professional idealiter ongehaast, aanspreekbaar en dus ‘onderbreekbaar’ (Andries Baart): hij is in staat om van scripts af te wijken om ruimte te maken voor het onvoorziene; zonder dat die toegankelijkheid oeverloos hoeft te zijn.
Hoe kunnen we die presentie cultiveren? Ik formuleer hieronder vier complementaire pistes die kunnen worden gesitueerd binnen de "Wilber"-kwadranten.
De ontwikkeling van een bedoeling-georiënteerde cultuur. Er kan nagedacht worden over hoe de bedoeling, zijnde waarvoor mensen het doen en waarvoor het werk ooit bedacht werd, centraal kan geplaatst worden. Wouter Hart formuleert in zijn boek Verdraaide Organisaties enkele aanknopingspunten.
- Leidinggevenden kunnen zich ten dienste stellen als buffer zodat de professional die in contact staat met de externe of interne “klant” optimaal zijn werk kan doen: nagaan wat echt moet en wat niet, en daarover in gesprek gaan indien nodig, het waarom van maatregelen goed uitleggen, maatregelen eventueel ook niet accepteren (en leven met de gevolgen), een meer pragmatische vorm van rapportering zoeken, etc...;
- Een heldere richting uitzetten, de bedoeling voor ogen houden, en cijfers niet verwarren met de realiteit (“van meten naar weten”);
- Het kader waarbinnen gewerkt wordt, verduidelijken en consensueel valideren; en dit kader ook ruim genoeg houden. Kaders geven mensen houvast, maar als die te eng zijn verliezen mensen een gevoel van eigenaarschap. Daarom is het van belang om de ‘systeemwereld’ zo eenvoudig mogelijk te houden zodat het ten dienste staat van de ‘leefwereld’. De structuren waarbinnen mensen opereren, dienen “minimaal” te zijn zodat mensen er zich vrij in voelen. Zoals de spelregels van een boeiend spel ervaren worden als “enabling constraints”, als minimumspecificaties waarbinnen mensen zich creatief kunnen bewegen.
Ontwikkeling van een focus- en wholeness-georiënteerde werkorganisatie: Ook door de interne werkorganisatie te herdenken kan de versnippering van aandacht worden tegengegaan op een manier waarop we én meer gefocust werken én toch voldoende betrokken blijven op het geheel (op de bedoeling, op de mens die we helpen). In de verpleging kan dat bijvoorbeeld door meer in teamverband te werken, waarbij ieder een welbepaalde, desgewenst alternerende rol opneemt in de zorg voor de patiënt. Zo kunnen deze zorgprofessionals gerichter aandacht geven aan een beperkter aantal zorgfacetten, en toch betrokken blijven op de patiënt als "geheel" door de nauwe samenwerking met collega's die andere zorgfacetten opnemen.
Zelfmanagement: Hoe kunnen we als individu organisatorisch meer focus houden? Klassiek vinden we een aantal antwoorden in de wereld van het zelfmanagement:
- door meer keuzes te maken (wat doe ik en wat niet meer?); door af te grenzen en prioriteiten te stellen;
- door lijstjes te maken en te plannen; door het ene na het andere af te werken;
- door te delegeren;
- door je voor bepaalde taken af te zonderen, door een zekere hygiëne op te brengen in ons gebruik van de telefoon en multimedia.
Ontwikkeling van mentale hygiëne (als basis voor zelfleiderschap). Tenslotte, and last but not least indeed, kunnen we innerlijke condities ontwikkelen die onze presentie makkelijker mogelijk maken. Het leven is onvermijdelijk bij momenten en in periodes hectisch of dramatisch. Dat kan nooit door de voorgaande pistes worden weggewerkt. We kunnen ons oefenen in aandacht zodat we die ook makkelijker kunnen opbrengen in turbulente tijden. Dit levert een aantal voordelen op:
- Zoals een operatieve interventie best vooraf gegaan wordt door een time-out, zo kunnen we leren pauzeren alvorens te ageren, zodat we beter kunnen overwegen en invoelen welke actie gepast is. Dat is des te belangrijker als er veel op het spel staat en we neigen te handelen vanuit gewoontes en/of emotionele reactiviteit. Zo ontwikkelen we responsiviteit of “response flexibility” (Dan Siegel).
- In de regulering van aandacht vinden we een optimale nabijheid (en afstand) met klanten, cliënten, patiënten en collega’s. De eerste stap in effectieve communicatie is aansluiting, d.i. afgestemd geraken op de andere. Dan Siegel spreekt over “attunement”. Dat vraagt dat we ons bewust zijn van de dynamieken die onze aansluiting met anderen in de weg staan, zoals bijvoorbeeld vooringenomen zijn of vooruitvluchten in oppervlakkige oplossingen of machtsrelaties onhandig invullen. De tweede stap is differentiatie (Gervaise Bushe): het perspectief van de andere erkennen en het jouwe er op een onderzoekende manier naast plaatsen om van daaruit een dialoog te laten ontstaan (in plaats van een monoloog of een discussie waarbij mensen vooral hun eigen standpunt verdedigen me argumenten).
- Professioneel handelen betekent ook op een effectieve manier beroep doen op onze intuïties. Er is veel evidentie voor dat ons denken grotendeels intuïtief en gevoelsmatig gebeurt (Daniel Kahneman). Wat we doorgaans verstaan onder rationeel denken, wordt pas geactiveerd “als het moet”. Die activatie gebeurt op zijn beurt intuïtief: we schatten in of het de moeite loont om over een probleem kritisch en systematisch na te denken. Zodus is het van cruciaal belang dat we op een intelligente manier omgaan met onze intuïties en leren aanvoelen welke intuïties leidend zijn en welke misleidend.
- Als we emoties leren reguleren, kunnen ze een constructieve rol spelen in het professioneel handelen. Emotionele uitputting en afstomping (depersonalisatie) zijn een probleem. Empathie, raakbaarheid, mededogen en ethische betrokkenheid kunnen worden gecultiveerd zonder dat we onszelf hierin verliezen.
- De basis van dit alles is lichamelijke zelfregulering. Het is geweten dat we suboptimaal presteren als onze fysiologie op hol slaat (Alan Watkins). Onze fysiologische, lichamelijke en emotionele reacties hebben meer impact op ons denken en doen dan omgekeerd. Daarom is bijzonder belangrijk om ons para/sympathisch zenuwstelsel in balans te krijgen.
Door elk van deze vier pistes te verkennen kan de kwaliteit van aandacht als basisproces terug centraal worden gesteld in het werkleven. Aandacht bepaalt de manier waarop we in relatie staan met onszelf, ons werk en al wie we daarin tegenkomen. En omgekeerd: kwalitatief hoogstaande relaties hebben een heilzame impact op de manier waarop we aandacht hebben voor de kwaliteit van wat we doen en dus voor wie we het doen: interne en externe klanten, cliënten en patiënten.